¿Qué has dicho? Pon a prueba tu vocabulario digital (III)

El término “fracasar pronto” forma parte del concepto de gestión austera (lean management) para start-ups y es una palabra de moda en el contexto de la digitalización.

Este método se practica intensa y especialmente en Silicon Valley: Probar ideas de producto rápidamente, introducirlas en el mercado, recoger y evaluar los resultados y utilizar la información adquirida para decidir si continuar, ajustar o abandonar la idea. El principio que hay detrás es que, si cometes muchos errores inteligentes de forma rápida y aprendes de ellos, dispondrás como resultado de información valiosa e ideas innovadoras. Ahí está el motor de la idea “fracasa pronto”. Es necesario permitir que se cometan errores dentro de una empresa y ver los fracasos como oportunidades. En las compañías tradicionales se tapan o se evitan los errores, y los productos nuevos salen al mercado finalizados totalmente tras desarrollos muy laboriosos y costosos.

Las start-ups no tienen ni el tiempo ni el capital que esto requiere. Quieren tener un prototipo listo para lanzar al mercado lo más rápidamente posible, que los clientes lo prueben y desarrollarlo y mejorarlo más u olvidarse de él y empezar de nuevo desde el principio con una idea nueva. Las opiniones críticas dicen que se trata de una invitación a fracasar a menudo, pero los defensores del trabajo ágil creen que esas opiniones están anticuadas e ignoran los mercados actuales. Hacen un énfasis especial en cómo el desarrollo ágil de software, por ejemplo, aprende rápidamente de los errores para encontrar soluciones mejores. En resumen: “Fracasa pronto, aprende pronto” o “Fracasa pronto, innovar pronto”.

Esta técnica de gamificación está diseñada para permitir que los miembros de un equipo hagan una estimación independiente de lo complicadas que pueden ser o cuánto tiempo pueden llevar las tareas por realizar. Al final, el equipo debe consensuar una estimación de esfuerzo para el plan de proyecto y asumir la responsabilidad de esa estimación. El juego se lleva a cabo sobre casos reales, cada uno tiene que proporcionar una estimación y ninguna opinión prevalece sobre el resto. Cada miembro del equipo recibe un mazo de cartas con diferentes números. El moderador explica la tarea, hace una introducción y pide al equipo que estime el esfuerzo que ésta requiere. Cada miembro del equipo pone boca abajo sobre la mesa la carta que ha elegido, y la respuesta se muestra sólo una vez que todos han elegido. Si las estimaciones difieren mucho, aquellos con las estimaciones más altas y más bajas tienen que explicar en primer lugar la razón de su elección, y luego lo hace el resto del equipo.

Tras un corto debate, se vuelve a votar en secreto. De esta forma, el equipo discute la tarea, todo el mundo alcanza una mejor comprensión de la misma y se involucran responsablemente en el proceso, incluso aquellos que en una reunión tradicional de equipo permanecerían callados. El voto gamificado está diseñado para evitar que la discusión se escape de las manos y para llegar a estimados de esfuerzo más realistas que en el método convencional de plan de proyecto. Pero, al igual que ocurre con las proyecciones, los resultados pueden también ser equivocados. Para corregir este punto, se juega otra ronda de póker. Naturalmente el juego puede jugarse también a través de aplicaciones móviles, como ocurre con la herramienta de gestión de proyectos Trello, que ya lo tiene integrado.

Es otra forma de llamar al laboratorio de ideas e innovación de las empresas digitales

En el año 2000, el economista C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy publicaron un artículo en la Harvard Business Review que definía el término “cocreación”, y que desde entonces se ha hecho popular. Establecieron que los clientes cada vez eran más reacios a decir simplemente “sí” o “no” a un producto. Los clientes quieren que se escuchen sus opiniones críticas sobre el producto y proporcionar ideas. De acuerdo con los autores, este fenómeno de la digitalización se hizo patente por primera vez en el mundo de las start-up, por ejemplo con Napster y Netflix.

Desde entonces, la definición de cocreación ha crecido y comprende hoy en día la cooperación entre diferentes asociados (empresas, junto con clientes, grupos de interés e incluso la competencia), para desarrollar conjuntamente productos, servicios, ideas y métodos de los que todos puedan beneficiarse. Empresas como la cadena española de moda Zara, la británica Burberry y la empresa de café Tchibo trabajan con sus clientes para desarrollar y ajustar rápidamente nuevos productos, variantes y servicios, complacer a los clientes y mejorar las ventas de la empresa. El proceso empieza con los vendedores finales informando a la empresa de las peticiones de los clientes que no han sido capaces de satisfacer, se recogen y evalúan cuidadosamente comentarios en las redes sociales, o incluso de desarrolla ex-profeso una plataforma para que los clientes puedan interactuar, debatir y probar ideas, o para desarrollarlas ellos mismos en talleres.

Esta interacción crea valor añadido para todos y mejora la relación entre la empresa y sus clientes. Es una buena razón para tener fe en este método de desarrollo de productos tan abierto y transparente.