El CEO le explicó que en su empresa el tiempo era un factor crítico y que quería saber rápidamente cómo su empresa y él mismo se podían beneficiar de Internet. Así que se buscó un empleado joven e inteligente que le explicara cómo funcionaba Internet. Welch quedó tan impresionado con la idea que apenas 48 horas después de volver a GE había convocado a todos los directores para que se buscaran un mentor joven y brillante que les pusiera al día de cómo trabajar con Internet. Además, consideró la experiencia valiosa porque rompía la estricta jerarquía de la organización.
Beneficiarse de las habilidades de los jóvenes
Desde entonces la idea se ha ido haciendo más popular. Los dos argumentos más poderosos en favor del mentoring inverso como medida de desarrollo personal son que es sencillo y barato, porque utiliza recursos que ya están en la empresa. El principal problema es sobreponerse a la forma de pensar convencionalmente jerárquica. Algunos jefes tienen problemas cuando un empleado joven les dice cómo tienen que utilizar Facebook, LinkedIn o Twitter, al hacer preguntas y al escuchar. A otros les preocupa la confidencialidad de la información. ¿Podría el empleado joven contar por ahí esas deficiencias? Estas incertidumbres pueden despejarse llegando a un acuerdo previo. Hay muchas posibilidades de que la organización cambie como resultado de este intercambio generacional, y esto es importante para el futuro del trabajo. Los pupilos tienen aquí un papel importante para hacer que sea también una experiencia positiva para los mentores. General Electric sigue utilizando el mentoring inverso aun hoy en día. Daimler ha introducido el mentoring inverso como parte de su proyecto Leadership 2020. Ha puesto en marcha en todo el mundo (Alemania, EEUU, China, Brasil y Japón) sesenta tándems de los que forman parte altos directivos. El objetivo es ponerse al día en aplicaciones móviles, redes sociales, el espacio de trabajo digital, blockchain e inteligencia artificial, pero también se tienen muy en cuenta aspectos como el nuevo mundo del trabajo, el trabajo móvil y el equilibrio entre vida laboral y vida privada. En empresas de muchos sectores se utiliza el mentoring inverso como herramienta preferida: Henkel la utiliza en todo el mundo, así como Bosch, Proctor & Gamble, Citicorp, Cisco, Lufthansa, Hewlett Packard, Ogilvy & Mather, Bank Austria, Deutsche Telekom, Credit Suisse y Axa.
Indicador: ¿El jefe está online?
La consultora británica Freeformers reconoció en el verano de 2017 que aún hay un largo camino por recorrer para que las empresas se adapten al futuro del trabajo. Evaluaron cuántos de los CEO de las 100 empresas listadas en el Financial Times Stock Exchange (FTSE) estaban online de forma efectiva. La cifra no fue muy alta: Sólo 14 de ellos disponían de una cuenta de Twitter con su propio nombre o como representantes de su empresa. Pero sólo siete de esas cuentas habían publicado un tuit en 2017. Los consultores ven estos hechos como una evidencia de que los consejos de dirección no están familiarizados con las nuevas herramientas digitales, a pesar de su importancia para las posibilidades técnicas de la empresa y su futuro. Por esa razón han puesto en marcha un sistema de mentoring inverso mediante el cual ponen en contacto a estudiantes con los CEO. No hay que decir que los nativos digitales se benefician de este intercambio tanto como los directivos. Amplían su red y consiguen nuevas perspectivas en la empresa, el mundo del trabajo y el futuro.
Una sacudida para la organización
Un aspecto interesante del asunto es que no sólo se produce una mejora de los conocimientos personales, o la curva de aprendizaje de las herramientas digitales, sino que también tiene un efecto real en la organización. El hecho de que un jovencito adiestre a un directivo experimentado en el mundo digital lleva aparejada una ventaja que va mucho más allá. De repente la dirección de la empresa tiene contacto con la base de la misma, con la gente joven, que son el grupo objetivo del futuro. Centrándose en esta idea, la BBC lanzó un proyecto de mentoring inverso el pasado otoño. La cadena está perdiendo audiencia joven. Incluso Radio 1, que tiene una audiencia objetivo entre 15 y 29 años, consigue una media de edad del oyente de 33 años. “La idea nació de una presentación llevada a cabo por empleados jóvenes de la BBC, en la que se ponía de manifiesto cómo la representación de directivos por debajo de 30 años en las áreas editoriales de radio y televisión era significativamente baja”, cuenta James Purnell, director de radio y educación en la BBC. En el bienio 2016-2017 esta cifra alcanza sólo el 0,1%. Da que pensar cuando sabes que los fundadores de Google, Facebook y Apple tenían menos de 30 años. Ahora todo el equipo directivo tiene como asociado a un joven mentor para que aprenda y entienda cómo piensa la gente joven de hoy, qué les gusta y cómo utilizan los diferentes medios. La BBC busca con ello reinventarse a sí misma para la siguiente generación.
En la segunda parte de este artículo leeremos una entrevista con un tándem de mentoring inverso en la empresa Bosch.