Gestión de crisis: Acciones ágiles durante una crisis

La crisis financiera global, Fukushima, la pandemia del coronavirus o la nube gigante de cenizas del volcán Eyjafjallajökull en Islandia son ejemplos de lo que el investigador de crisis francés Patrick Lagadec llama «megacrisis», que no pueden tratarse como escenarios de riesgo convencionales. Es casi imposible calcular los efectos de la actual crisis del coronavirus y sus consecuencias económicas. Las PYMEs deben adaptarse a lo impredecible en su gestión de crisis y tratar de hacerse lo más ágiles posible.


Una gestión de crisis exitosa incluye el análisis de la situación de crisis, así como las ideas y estrategias para manejarla. También es un factor importante la capacidad de estudiar y desplegar rápidamente medidas que ayuden a paliar los efectos iniciales, para después seguir tomando otras medidas y desarrollar una estrategia efectiva de comunicación durante la crisis.

Aunque todo esto parezca razonable, incluso los expertos en gestión de crisis de las empresas están llegando a sus límites en el caso actual de la pandemia de coronavirus y su impacto económico.

Un reto gigantesco: La gestión de crisis en las empresas

El investigador de crisis francés Patrick Lagadec llama a estas catástrofes globales «megacrisis». Son situaciones que exceden los límites de las crisis tradicionales con nuevas situaciones y problemas.

Un reto especialmente importante es que normalmente se trabaja con escenarios y casos basados en experiencias anteriores, lo que puede suponer que, tratándose de un caso nuevo e inesperado, todas las técnicas probadas, el conocimiento de la gestión y la planificación de la comunicación durante la crisis pueden no ser de ayuda.

En la situación actual, muchas PYMEs que están afectadas están preguntándose si deberían contratar ayuda profesional para la gestión de la crisis. No hay una respuesta única. Son países, sectores y organizaciones muy diferentes. Sin embargo hay estrategias de comunicación y orientaciones a la gestión de la crisis que sí pueden considerarse como base de estudio.

El caso del huracán Katrina: Los modelos fallaron

Hoy en día los expertos en crisis son conscientes de que los directivos y las partes interesadas tienden a entrar en pánico cuando los escenarios de emergencia no ocurren como se había planeado, sino que son sobrepasados por acontecimientos o desastres naturales. Esto podemos verlo claramente en el caso del huracán Katrina.

En Nueva Orleans las personas estaban en teoría bien preparados para Katrina, de acuerdo a los modelos por ordenador y los planes de contingencia. Había planes de evacuación bien pensados y bien comunicados. Pero el huracán no se ajustó a la situación esperada y, en lugar de quedarse en los diques, inundó toda la ciudad y puso a las autoridades y los trabajadores en una situación totalmente nueva.

Los desastres y las megacrisis no se pueden gestionar meramente con un plan. En su lugar, los directivos, los empleados y los interesados deben saber que pueden ser sorprendidos, a veces enormemente, y tienen que ser capaces de emprender acciones rápidas para gestionar la crisis.

El modelo 3C: Conflicto, crisis, catástrofe

Es difícil definir de forma precisa una crisis o una catástrofe. En cada caso específico se trata muchas veces de cómo los gestores y responsables ven la situación y las posibles medidas para paliarla.

Los gestores de crisis suizos disponen del Zurich Resource Model (ZRM) que establece unas categorías:

  • Conflicto: Se trata de una crisis menor.
  • Crisis: Escalado del conflicto.
  • Catástrofe: El mayor grado de gravedad.

Desde el punto de vista de una empresa, y ya se trate de un conflicto, una crisis o una catástrofe, y sea la causa interna o externa, hay que evaluar la situación con vistas a la continuidad de negocio.

Infographic that shows the 3C model

Crecen los problemas y las tensiones: El modelo 3C de Zurich

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¿Qué es cada cosa?

Gestión del riesgo: Ayuda a las empresas a identificar a tiempo las amenazas, los peligros y los riesgos y su objetivo es prevenir o minimizar los daños potenciales.

Gestión del conflicto: Incluye varias estrategias para entender los conflictos existentes, ya sean internos o externos, con el objetivo de prevenir que se extiendan o se agraven.

Gestión de crisis: Describe la gestión sistemática de las crisis, desde el análisis al desarrollo de estrategias de gestión adecuadas y la introducción y valoración de las medidas iniciales, seguidas de otras medidas de apoyo.

Las crisis interrumpen las operaciones normales, pero pueden ser una fuerza para el cambio

Las seis fases diferentes de una crisis extensa, de acuerdo con el Modelo de Zurich nos enseñan a entender las crisis y la capacidad de actuación:

  1. Preparación de los casos de crisis
  2. Desarrollo o emergencia de una crisis
  3. Estado de confusión, incertidumbre o inacción
  4. Claridad o comprensión
  5. Reorientación, rearranque, actividad constructiva
  6. Post-procesado de una crisis

El modelo muestra que, a pesar de la preparación (1), cada crisis (2) se caracteriza por un estado de incertidumbre o inacción (3).

Idealmente, la confusión (3) da paso a un periodo de comprensión (4) que nos lleva a una reorientación y acción constructiva (5). Las crisis, por definición, interrumpen las operaciones habituales, pero también pueden ser una fuerza del cambio, especialmente si utilizamos el post-procesado (6) con la ayuda de un profesional.

Plan de gestión de crisis: La integración de todo el conocimiento y las medidas con un estilo propio

Los investigadores de crisis suizos Kristina Sommerauer y René Meier explican que las fases 1 y 6 — la preparación de la crisis y el post-procesado — son especialmente importantes para los gestores de una empresa.

La razón es que es en estas dos fases son las que más desarrollan una actitud personal que capacita para la gestión de conflictos, crisis y catástrofes. Hay también que tener en cuenta que tanto el procesado de las crisis como su gestión llevan tiempo.

El objetivo de una aproximación profesional a las crisis debe ser integrar todo el conocimiento disponible y las experiencias personales en una aproximación propia y, a partir de ahí, iniciar rápidamente una gestión y comunicación de crisis que arranque las acciones adecuadas.

Así, los gestores de las PYMEs no sólo tendrán éxito haciéndose más resilientes a las crisis, sino que además, dependiendo de cuál sea su sector, es posible entender mejor y responder a la naturaleza de una crisis, al curso que pueda tomar, a sus peligros y sus oportunidades.

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