Hablamos con...
Dr. Ole Wintermann
Cargo: Senior Project Manager, Fundación Bertelsmann
Área de responsabilidad: Negocios y Sociedad
En su trabajo, Wintermann ha trabajado durante años sobre el tema de la transformación digital y sus consecuencias en los negocios, el trabajo, la educación y la sociedad. Entre otras cosas ha creado las plataformas www.zukunftderarbeit.de y www.Futurechallenges.org. También escribe en varios blogs y puede encontrársele en Twitter como @olewin. Esta entrevista refleja únicamente sus opiniones personales.
Todo el mundo habla de la digitalización y la “Revolución Digital” como si se tratara de otra Revolución Industrial. ¿Cuáles son sus implicaciones y qué tal preparadas están las pymes?
Dr. Ole Wintermann: A finales de noviembre publicamos un estudio que muestra que prácticamente no ha tenido impacto en las pymes y, si lo ha tenido, a menudo se ha confundido con la mecanización, y la gente lo ha entendido sólo en términos de incremento de la eficiencia. La digitalización describe una forma de cultura del trabajo completamente diferente de la de la era industrial. Menos planificación, más agilidad en la planificación. Se trata de reinventarse a uno mismo de forma continua. Las empresas tienen que entender eso, autorizarlo y facilitarlo.
Reinventarse constantemente parece radical y estresante. ¿Por qué es tan importante en la digitalización?
Dr. Ole Wintermann: En la producción automatizada en masa se producía un salto cualitativo y luego las cosas seguían igual durante décadas, sólo se pensaba en cómo incrementar la eficiencia. En la digitalización esperamos que se produzca un desarrollo exponencial, cada vez más deprisa. Saltos cualitativos continuos. No va a haber fases en las que puedas relajarte. Tenemos que cuestionar los procesos y los productos. Sin embargo, vemos una considerable inercia en muchas compañías hacia el éxito. Por ejemplo, vemos declaraciones como: “Llevamos 150 años produciendo cerveza y vamos a seguir produciéndola como hemos hecho hasta ahora”. Los cambios disruptivos y los saltos cualitativos no se pueden prever. De repente, entran en el mercado competidores desde sectores completamente distintos. Si queremos ser capaces de reaccionar tienen que cambiar muchas cosas en las empresas.
¿Cómo afectaría esto a un zapatero que da por hecho que va a seguir arreglando zapatos en sus tres locales hasta que se retire?
Dr. Ole Wintermann: Dr. Ole Wintermann: Cada empresa que quiera tener un futuro va a tener que gestionar este asunto. Hasta ahora un zapatero sólo consideraba cómo podía arreglar tres pares de zapatos cada hora en lugar de sólo uno. Es un desarrollo lineal del modelo de negocio. Si quiere actuar de forma disruptiva debería considerar cómo imprimir zapatos en un futuro cercano. Mide los pies de su cliente y puede imprimir unos zapatos nuevos que se adapten perfectamente, con un diseño individual, en el mismo día. Pero si se piensa sólo en términos de mecanización, entonces no vas a dar con esa idea. Un panadero podría servir a sus clientes las piezas de masa para hornear bollos de pan la tarde antes de que se consuman. Quizá ni siquiera necesite ya un local. Estos ejemplos ilustran la nueva lógica que debe impregnar el pensamiento empresarial que quiera darse cuenta de las oportunidades de la digitalización.
”La digitalización es una continua reinvención de uno mismo. Las empresas tienen que entenderlo, autorizarlo y facilitarlo”.
Muchas pymes ni siquiera tienen una verdadera estrategia corporativa. ¿Cómo pueden llegar a desarrollar una estrategia digital y una nueva cultura del trabajo para llevar a cabo la transformación digital?
Dr. Ole Wintermann: Hemos identificado cuatro modelos de cómo se inicia la digitalización de una empresa. Vamos a verlos en detalle:
- En el modelo 1 el consejo de dirección o el CEO tienen conocimientos técnicos y son activos. Un ejemplo típico sería que su nieto les ha enseñado cómo mantener una videoconferencia con su tableta a través de Skype. Piensan que esto podría ser útil para estar en comunicación con sus empleados móviles.
- En el modelo 2 el impulso de la digitalización llega desde Recursos Humanos o el Departamento de IT. Están familiarizados con las últimas novedades en su campo y quieren sacar partido de ellas.
- En el modelo 3 son los empleados los que aportan conocimientos digitales que traen de su vida particular, porque piensan que herramientas como Doodle o Google Docs les serían útiles en el trabajo.
- El modelo 4 es muy común: El impulso llega desde una fuerza externa, es decir, un cliente o la competencia. El cliente les dice: “Sois demasiado lentos para mí” o un competidor ejerce presión sobre la empresa.
Eso parece más el efecto de la realidad que un plan estratégico. ¿Qué tal funcionan esas aproximaciones a la digitalización?
Dr. Ole Wintermann: En todos estos modelos es importante que el CEO, el propietario o los responsables defiendan esta orientación, que la permitan y que promuevan la iniciativa. La mayoría de las aproximaciones fallan si no disponen de apoyo desde arriba. Idealmente el jefe debe conocer y utilizar las herramientas además de comunicarse de una forma franca y creíble con sus empleados. Éste también es el punto de partida de una nueva cultura del trabajo. La digitalización implica comunicarse y trabajar unos con otros al mismo ritmo, sin jerarquía. No se puede delegar al asistente del responsable. Se pueden encontrar empleados conocedores de lo digital en todas partes y esto representa una tremenda oportunidad. Pero muchos responsables y jefes no se sienten cómodos con que alguien les enseñe cómo funcionan las nuevas herramientas y las aplicaciones. Aquí podría aplicarse una especie de mentoring inverso. Muchas veces la iniciativa está a la espera de un empleado con el conocimiento digital necesario: “¿Por qué voy a transmitirle mis conocimientos a un superior?”; ¿Es posible una comunicación sin jerarquías sobre la digitalización dentro de la empresa?
Entonces, ¿cuál es el mejor camino para conseguir una estrategia digital para mi médico o un negocio de artesanía?
Dr. Ole Wintermann: No hay un patrón para una transformación digital de éxito. Las condiciones son demasiado variables para permitirlo: El sector, las personas, la tecnología, la cultura de trabajo. Circula un meme en el mundo del trabajo digital que reza: “Sólo hazlo”. Puede sonar un poco demasiado directo, pero es de lo que se trata, de hacer, pero con la actitud adecuada. Un punto de partida puede ser reunirse con empleados que estén interesados y hacer preguntas importantes: ¿Dónde estamos? ¿Qué necesitamos? ¿Qué puede ayudarnos? ¿Cómo podemos mejorar? El segundo paso requiere tener la actitud adecuada. Hay que dotar de tiempo, espacio y dinero a algunos de estos empleados conocedores de la tecnología para que desarrollen sus ideas. Sin un plan, sin hitos y sin propuestas. Simplemente hay que confiar en su capacidad. Google introdujo hace años este principio de taller de ideas o acelerador interno y esto ha contribuido significativamente al éxito de la compañía. Más tarde, esas ideas se centralizan para que permanezcan en el futuro y sobrevivan a la disrupción.
¿De dónde vienen las ideas para una empresa con un futuro digital?
Dr. Ole Wintermann: No hay duda de que la curiosidad y la amplitud de miras son de gran ayuda. No vamos a encontrar ideas nuevas en la televisión, pero sí en Internet. Las conferencias de TED pueden ser inspiradoras, así como los foros de especialistas y los grupos de discusión online. Dependiendo de los lugares, algunas cámaras de comercio ofrecen buenos cursos sobre la transformación digital. Vale mucho la pena interactuar con otras personas que tienen que conseguir los mismos objetivos pero vienen de contextos muy diferentes. Hay gente que promueve reuniones en Meetup.com en las principales ciudades. Otra fuente importante de ideas son los datos que recogemos, mantenemos y evaluamos dentro de la empresa. Hoy en día no se trata sólo de recoger datos. Los productos y servicios deben recoger datos y contar algo sobre su uso. Este análisis permite que aparezcan nuevas ideas sobre productos y servicios.