Esta transformación tuvo su origen en el sector del software. Diecisiete desarrolladores publicaron el “Manifiesto Ágil” en Estados Unidos en 2001, para conseguir que su trabajo fuera más enfocado, libre y valioso. Ahora este método puede encontrarse en todos los sectores, porque facilita nuevos éxitos en un escenario de nuevas tareas.
El trabajo ágil está cambiando la forma en que trabajamos a largo plazo, pero tiene también otro aspecto importante. Cambia nuestro centro de atención en el trabajo, centrándose en el cliente. No en el jefe, no en el plan, no en el dinero. Los empleados se agrupan en grupos pequeños, autoorganizados, y no se concentran en hacer más trabajo, sino en crear más valor. Tal y como lo formularon sus autores en su manifiesto, se consideran más valiosos:
- Personas e interacciones sobre los procesos y las herramientas
- Productos que funcionan sobre una amplia documentación
- Colaboración con el cliente sobre negociación de contratos
- Respuesta al cambio sobre el seguimiento de un plan
Las ventajas del trabajo ágil
Trabajo ágil: El concepto de la transformación digital
¿Pero qué significa en realidad el trabajo ágil? ¿Qué métodos y herramientas se utilizan? ¿Dónde obtiene mejores resultados, en el desarrollo de productos, gestión, contabilidad? ¿Y cuáles son los costes de cambiar al trabajo ágil?
La respuesta a la última pregunta es sencilla: Valor, ideas, confianza, paciencia y mucho tiempo. La inversión más difícil consiste en ponerte tú mismo, tus ideas y tu valioso tiempo en el camino de este nuevo modo de trabajo. Para ello, los empleados y los responsables tienen que desaprender algunas cosas que hoy en día son aún comunes. Pero, para responder en orden a la pregunta:
1. ¿Qué significa el trabajo ágil?
Hasta el día de hoy, las empresas han trabajado de acuerdo al principio de la cascada. Hay un plan fijo que define el proyecto de principio a fin. Los departamentos realizan sus tareas, uno detrás de otro. La organización se conforma jerárquicamente. Siempre hay una persona que toma las decisiones y tiene la responsabilidad.
El trabajo ágil pone estas prácticas patas arriba. Los empleados, que tienen un amplio campo de cualificación, trabajan juntos en un proyecto, todos al mismo ritmo y agrupados en equipos pequeños, hasta que se completa el proyecto. Son ellos los que definen conjuntamente los objetivos y deciden cómo alcanzarlos. Como parte del proceso, dividen las tareas en partes y las van completando siguiendo ciclos cortos de trabajo.
El responsable del éxito no es el jefe, sino el conjunto del equipo. Se empieza por una reunión corta por la mañana en la que cada uno informa de cómo va avanzando. Las opiniones al respecto se consideran muy importantes en la comunicación. El equipo debate con frecuencia sobre lo que está funcionando bien y lo que está funcionando mal y cómo pueden mejorarse las cosas entre todos. De esta forma todos ellos pueden reaccionar rápidamente si varían las condiciones o aparecen nuevas ideas.
2. ¿Qué métodos y herramientas ágiles hay?
El trabajo ágil no funciona pulsando un botón. Es muy importante que todos, desde el aprendiz al jefe, sepan por qué la empresa necesita el trabajo ágil, dado que en una organización ágil los cambios no sólo van a afectar a los equipos, sino a las estructuras. Una vez que se ha despertado la curiosidad por el trabajo ágil, hay que decidir qué métodos son los que la empresa necesita.
Hay muchos libros, guías y tutoriales sobre la transformación ágil, pero no hay un método que resuelva todos los casos, sino métodos que funcionan como marco de actuación. No hay que entenderlos como reglas rígidas, sino que proporcionan una estructura, dentro de la cual cada equipo practica su propia versión. Los marcos más importantes son estos cuatro:
Scrum:
Este término viene el rugby, e identifica a un equipo multifuncional que trabaja ajustándose a reglas y roles específicos. El punto más importante es el intercambio diario y a reevaluación flexible de los planes. Se trabaja en ciclos cortos, llamados sprints, que se repiten continuamente. También es importante la valoración constructiva, una cultura de tolerancia al error y que uno revise su propio trabajo.
Kanban:
Este método se desarrolló originalmente para optimizar la producción de Toyota. Aquí es central la autoorganización del equipo. Las tareas a realizar, quién tiene que hacerlas y lo que ya está hecho aparecen como post-it en el tablero de Kanban. Los empleados eligen sus tareas. Se trata de evitar el trabajo innecesario, descubrir los cuellos de botella y encontrar los aspectos que necesitan más atención. Estas medidas tratan de aumentar la productividad y promover una mejora permanente.
Design thinking:
Es un método que trata de resolver los problemas de forma creativa y ayuda a encontrar buenas ideas. El concepto está basado en tres pilares: Equipo, espacio y tiempo. El objetivo es desarrollar productos razonables que sean valiosos para el cliente. Un equipo interdisciplinario marca el desarrollo del proceso, que sigue los siguientes pasos: Comprensión, observación, ideación, verificación y prototipado, mejora, implementación y aprendizaje.
Lean management (gestión austera):
Este concepto de organización y liderazgo se ocupa del diseño eficiente de la cadena de valor dentro de una empresa. Se trata de obtener la más alta calidad con un desperdicio mínimo. El punto de referencia son las necesidades de los clientes. Para conseguir esto, y cumplir con las expectativas de los clientes de forma eficiente, se necesita una organización austera, unas estructuras orientadas al cliente, una respuesta rápida a los errores y un alto grado de responsabilidad personal.
3. ¿Dónde se consiguen los mejores resultados?
El trabajo ágil es el estándar en la industria del software. Esto permite que los equipos reaccionen rápidamente a las novedades y los cambios, y que puedan incorporarlos en los proyectos en los que trabajan.
Las empresas también están progresivamente utilizando cada vez más los métodos ágiles en la gestión de proyectos, el marketing, ventas y RR.HH., para poder ser rápidas, flexibles y creativas. Es importante que las tareas se puedan dividir en pasos concretos de los que se pueda esperar un resultado parcial. Las tareas no deben ser ni rutinarias ni muy estandarizadas. Por esta razón el trabajo ágil no es tan necesario en contabilidad.
Sin embargo, las empresas que lo han adoptado, piensan que el trabajo ágil alcanza su pico de eficacia cuando toda la empresa lo está utilizando. Por ejemplo, ING convirtió en ágil a su departamento de software durante un año, dejando sin tocar al resto de departamentos. Esto tuvo un efecto positivo en el departamento, pero el resultado no fue significativo en la empresa. Sólo se pudieron ver resultados apreciables en el conjunto de la empresa cuando toda la organización adoptó el trabajo ágil.