De jefe a coach: Los incentivos innovadores para los empleados garantizan un empleo duradero

¡Sólo puede haber uno! Esta es aún la situación en muchas empresas, desde pymes hasta grandes compañías internacionales. Las decisiones se toman arriba y se transmiten hacia abajo. Así son las cosas. Sin embargo, hoy en día, cada vez más empresas están pensando en cómo dividir el poder de decisión en beneficio del cliente. Sigue leyendo para saber cuáles son los cambios más importantes en este proceso.

Las tareas de los CEO son cada vez más complejas. A las responsabilidades de gestión tradicionales se han sumado nuevos retos, y el clásico “ordeno y mando” se ha convertido en “asesoro y conecto”. Los que hasta ahora estaban acostumbrados a dar las órdenes y esperar los resultados, ahora involucran desde el principio a sus empleados y les dan poder de decisión. El término “cultura corporativa” solía significar el modo de trabajo al que había que ajustarse. Hoy en día los responsables se dan cuenta de que existe riqueza en la diferencia y basan el éxito corporativo en criterios más amplios, entre los cuales la satisfacción del empleado es importante en el éxito de la empresa a largo plazo. Una encuesta llevada a cabo por Investors in People, una asociación británica de gestión de recursos humanos, puso de relieve que, en 2017, un 59% de los empleados en el Reino Unido había estado pensando en cambiar de empleo, lo que supone un incremento del 10% respecto a 2016. ¿Cómo se enfrentan los responsables empresariales europeos a estas tendencias?

¡Nosotros elegimos al CEO!

En la empresa suiza de IT Umantis, sus 150 empleados llevan cinco años eligiendo a su CEO. El CEO de aquel momento pensaba en retirarse de las operaciones del día a día y planteó la posibilidad de elegir a su sucesor. Nominó a Marc Stoffel, quien había estado trabajando en la empresa varios años, y fue votado favorablemente por el 95% de los empleados. Desde entonces ha sido reelegido en cuatro ocasiones. Las elecciones del equipo gestor se repiten cada año. Funciona de la siguiente manera: Cualquier empleado puede nominarse a sí mismo o a un compañero. Cada candidato publica la especificación de su puesto de trabajo, que es accesible a todos los empleados. Se vota entonces con una papeleta que tiene seis diferentes opciones: “Sí, sin duda”, “Sí”, “Sí, con dudas”, “Contratar externamente”, “No necesitamos ese cargo” y “Abstención”. Al menos dos tercios del personal tienen que votar al candidato, así como dos tercios del equipo que va a liderar. En palabras de Stoffel: “La existencia de dos niveles, empleados y gestores, está desapareciendo gradualmente”.

Los empleados de Umantis se han dotado a sí mismos de una constitución

Esta constitución pone en claro algunos puntos importantes de la gestión, tales como “¿En qué casos el gestor tiene la última palabra?”, “¿Cuándo es necesario que exista consenso y cuándo es suficiente con una mayoría?”, “¿Qué ocurre cuando un equipo no está contento con su gestor en el periodo entre votaciones?” o “¿Qué ocurre con los compañeros que no ofrecen los resultados esperados?”. Se llevaron a cabo discusiones pormenorizadas que resultaron en una constitución de 16 páginas. ¿Y qué hacer si es necesario enmendar la constitución? Efectivamente, los empleados de Umantis tienen que votarla.

Responsabilidad abajo en lugar de poder arriba

Torsten Osthus, ingeniero, fundador y director de la empresa internacional Osthus GmbH (software de análisis y gestión de datos), sigue fielmente el siguiente principio, simple pero exigente: “Los empleados sólo actúan independientemente cuando su gestor no está entorpeciendo su camino”. Pero estos cambios a una nueva estructura de responsabilidad pueden conducir rápidamente a empleados abrumados y un descenso en la eficacia de la empresa. Esto no satisface a los gestores y, sin embargo, ellos son con frecuencia la raíz del problema. Aquellos que no sean capaces de abrir la mano, no pueden esperar que los empleados aprovechen libremente su nueva capacidad a la hora de decidir.

“La existencia de dos niveles, empleados y gestores, está desapareciendo gradualmente.” - Marc Stoffel #jobwizards http://bit.ly/2r4mELn

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Según Torsten Osthus, en el futuro los negocios funcionarán como la evolución

Osthus nos explica: “Los negocios se están convirtiendo en un organismo vivo, en el que todas las células interactúan para crear un beneficio común”. De acuerdo a esta creencia, los departamentos de su empresa se han organizado en salas diseñadas por los empleados. “Las personas y los departamentos no trabajan los unos contra los otros, sino que lo hacen conjuntamente para crear valor. Todo lo que no crea un beneficio se descarta”, nos dice. En este contexto una academia interna de la empresa se ocupa de dar a los empleados el espacio para que se desarrollen ellos mismos y sus aptitudes y se hagan útiles para la empresa. Torsten Osthus se ha apartado ya de las operaciones del negocio y ha escrito un libro sobre el cambio de gestión en su empresa: Chefsache Empowerment (ver información adicional del libro).

Los incentivos innovadores para empleados producen un compromiso continuado

Las empresas con una organización descentralizada, especialmente, tienen que confiar en la autoorganización y responsabilidad de cada persona, y para ello se recomienda la creación de incentivos adicionales. ¿Qué ofrece Hotjar, el especialista en tecnología maltés, que cuenta con 50 empleados repartidos en 16 países que trabajan todos desde casa? Cada empleado recibe 4.000 euros para adecuar su oficina en casa, 2.000 euros anuales adicionales para vacaciones, monitores de actividad Fitbit gratis, libros electrónicos Kindle gratis y todos los empleados se reúnen una vez al año para recuperarse juntos. El CEO, David Darmanin, nos dice sobre estos costes que “queremos formar un equipo en el que todo el mundo esté contento de participar. Somos una empresa pequeña y sólo contratamos poco a poco, y cuando el trabajo lo requiere. Si encontramos a alguien que encaje con nosotros, invertimos en el nuevo empleado, porque prevemos que esa inversión va a dar sus frutos para la empresa. Tenemos una tasa de rotación bajísima”.

No son sólo las start-ups, las tecnológicas y las consultoras las que están demostrando estar abiertas a nuevas estructuras de gestión. La tendencia se está extendiendo a todos los sectores.

La fábrica brasileña de maquinaria Semco ya no tiene directores fijos. No hay especificaciones de puesto de trabajo ni puestos de trabajo fijos. Los empleados se ocupan de un proceso completo de producción formando pequeños equipos independientes.

Buurtzorg (“Asistencia Vecinal”), que es el mayor proveedor de atención médica móvil en Holanda, funciona sin nivel de gerencia. Unos 10.000 empleados, agrupados en más de 900 equipos, cuidan en sus propias casas de 70.000 pacientes, quienes, dentro de lo posible, se encuentran en su mismo barrio. Este sistema funciona especialmente bien porque existen también dos equipos de cuidadores que se ocupan de cuidar a los equipos de cuidadores. Disponen de acceso al historial médico de los pacientes mediante una aplicación móvil y sólo tienen que introducir su hora de llegada y de salida. El efecto: Un volumen de ventas de unos 300 millones de euros, el coste por paciente se ha reducido a la mitad, un índice de satisfacción de los empleados que se ha doblado y una satisfacción del paciente que se ha incrementado significativamente. La empresa se está expandiendo en este momento a otros países.

El futuro del trabajo es cooperativo y participativo

Esto no produce una pérdida de autoridad, sino que refuerza la autoridad natural. Se respeta y se valora a los superiores que trabajan como asesores competentes para su equipo. Naturalmente, las decisiones audaces de los gestores van a tener un lugar en el futuro de las empresas. Los que hayan aprendido a liderar de forma inteligente van a seguir haciéndolo también en el futuro. Después de todo no se elige a los gestores solamente en seminarios, en la interacción con los compañeros o en los medios sociales. Se aprende cuando estás listo para asumir responsabilidades por tus acciones, por tu equipo y por tu empresa. Al final la mejor gestión se aprende gestionando.

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