Working Out Loud: Die Bewegung, die digitalen Wandel ins Unternehmen bringt (Teil I)

Jedes Unternehmen, das Zukunft will, will die digitale Transformation. Dafür wird in Technologien und Tools investiert, Entwickler werden eingestellt und Daten werden gesammelt. Aber das Wichtigste im Unternehmensalltag – der kulturelle Wandel vom Industriezeitalter ins digitale Zeitalter – stellt für viele eine große Hürde dar. Verordnen lässt sich der Wandel nicht. Ansagen aus der Chefetage wie „Wir wollen jetzt in unserem Social Network den Wissensaustausch organisieren. Wir wollen eine lernende Organisation werden. Wir wollen agil arbeiten“, laufen ins Leere. Wer will sich schon verändern? Und vor allem, wie müssen wir uns verändern, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Mit dem Konzept von Working Out Loud wird die berühmte Empfehlung „einfach machen“ zum erstaunlichen Erfolgsrezept für den Wandel in den Köpfen.

Am Anfang stand die Frustration im Unternehmensalltag

Laut arbeiten? Das klingt nach „Klappern gehört zum Handwerk“, aber hat damit wenig zu tun. Der Terminus „Working out loud“ wurde von Bryce Williams, einem IT-Consultant, im Jahr 2010 in einem Blog-Beitrag über die mühsame Einführung von Social Collaboration Tools erstmals erwähnt. John Stepper, damals IT-Spezialist in New York, beschäftigte diese Aufgabe auch. Er nutzte den Terminus „Working out loud“, um eine systematische, anwendungsorientierte Methode zu entwickeln, die Menschen hilft, im Arbeitsalltag mit den verschiedensten Partnern Wissen zu teilen und gemeinsam zu lernen. Das sind Fähigkeiten, die Netzwerkkompetenz stärken. 2015 veröffentlichte er das Buch mit dem gleichnamigen Titel, im April 2016 stellte er Working Out Loud auf der TED*Navesink-Konferenz vor. In selben Jahr verlor er seinen Job, begann aber kurz darauf als WOL-Consultant selbständig zu arbeiten. Sein erstes Projekt kam aus Deutschland von Katharina Krentz, Digital Collaboration & Chief Corporate Community Managerin bei Bosch.

Working Out Loud: eine Schule für die Zukunft

Das Erfolgsrezept von Working Out Loud besteht aus einer verbindlichen Struktur, zwölf Arbeitsschritten und fünf Komponenten. So funktioniert die Struktur: Eine Arbeitsgruppe von vier oder fünf Leuten trifft sich einmal pro Woche für eine Stunde – und das drei Monate lang. Die Treffen können virtuell oder im nächsten Café stattfinden. Das ist der WOL-Circle. Auf workingoutloud.com gibt es für jedes der zwölf Treffen einen detaillierten Circle Guide – Arbeitsblätter, die Aufgaben beschreiben und erklären sowie einen Zeitrahmen vorschlagen. Jedes Treffen ist einem Leitgedanken gewidmet. „Schärfe deine Aufmerksamkeit“, „Biete deine ersten Beiträge an“, „Mach es persönlich“, „Werde sichtbar“, „Mach es zur Gewohnheit“ … Diese Arbeitsblätter sind sehr pragmatisch, emotional und motivierend verfasst. Es gibt sie auf Englisch, Deutsch und Portugiesisch. Französisch, Niederländisch, Mandarin und Spanisch sind aktuell in Arbeit, so John Stepper.

Die fünf Komponenten von Working Out Loud sind:

• Beziehungen (Relationships)
• Großzügigkeit (Generosity)
• Sichtbare Arbeit (Visible Work)
• Zielgerichtetes Entdecken (Purposeful Discovrey)
• Lust am Lernen (Growth Mindset)

An diesen Bausteinen wird der Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit deutlich: Es gibt keinen Sieger, es gibt keinen Vergleich, es gibt kein Herrschaftswissen, es gibt kein Richtig oder Falsch. Es geht darum, dass jeder ein Ziel hat, dass jeder dazulernen will, dass jeder etwas beitragen kann, wir voneinander lernen, miteinander Ideen finden und uns gemeinsam entwickeln können. Der kleine Circle unterstützt den Einzelnen bei seinem Ziel, macht Mut, gibt Tipps, inspiriert und hilft weiter. Das sind Fähigkeiten am Arbeitsplatz, die wir für unsere unübersichtliche Gegenwart mit ihren schnellen Veränderungen brauchen, um Lösungen für die Zukunft zu finden.

Visualisierung der fünf Komponenten von Working Out Loud

Wenn Mitarbeiter von selbst den Wandel ins Unternehmen bringen

Bei Bosch begann eine kleine Gruppe im Sommer 2015 damit WOL auszuprobieren. Heute haben schon Tausende Bosch-Mitarbeiter in 40 Ländern weltweit, etwa in Indien, in Brasilien und in den USA in WOL Circles gearbeitet. Bosch möchte damit die vernetzte Zusammenarbeit etablieren – als Basis eines agilen Unternehmens. Die verantwortliche Projektleiterin Katharina Krentz schätzt WOL nicht nur als Methode für vernetztes Lernen und Wissensmanagement, sondern die Arbeit im WOL Circle verändere auch die Haltung und Einstellung der Mitarbeiter positiv. Mit der WOL-Praxis würden überlieferte Verhaltensmuster abgebaut und ziehe ein Digital Mindset bei Bosch ein. Seit Februar 2018 wird die Initiative von ganz oben, von Bosch-Arbeitsdirektor Christoph Kübel, offiziell unterstützt. „Mit Working Out Loud treiben wir die digitale Zusammenarbeit voran und entwickeln unsere Kultur des Lernens und Arbeitens weiter – damit verbessern wir unsere innovative Stärke.“ (Original: „Working Out Loud allows us to promote digital collaboration and advance our culture of learning and working, thereby enhancing our innovative strength.“)

Damit hat Bosch etwas umgesetzt, das Bert Vries, IT Manager bei CMS Netherlands, für notwendig hält. Er gründete 2015 die Working Out Loud Community of Practice (CoP) in den Niederlanden und denkt, dass WOL eine entscheidende Fähigkeit jedes Mitarbeiters sein sollte, die Unternehmen entwickeln und fördern sollten. Für ihn ist es erwiesen, dass WOL im Prinzip jeden Tag dabei hilft, sich auf ein Ziel zu fokussieren und es leichter, also auch schneller, zu erreichen.

Wissen ist kein Zustand, sondern ein Prozess

Die Vorteile von WOL als Methode zur Mitarbeiterentwicklung in lernenden Organisationen liegen auf der Hand. Es braucht nicht viel Vorbereitung, es braucht nicht viel Zeit, es kostet wenig, es zu machen, es ist selbsterklärend. Man kann es immer wieder machen. Es holt die Mitarbeiter persönlich ab: bei ihrem selbstbestimmten Ziel. Egal wie schüchtern, skeptisch, introvertiert oder erfahren man ist, bei jedem Treffen erlebt man, wie kleine Schritte große Wirkungen haben. Plötzlich helfen Ideen der anderen weiter, man findet Kontakt zu einem Experten im Unternehmen, der ein ähnliches Problem hat, ein Kollege eines anderen Standorts schlägt eine Lösung vor. Diese positive Resonanz auf das eigene Tun, auf die eigene Arbeit motiviert, stärkt Selbstwirksamkeit und macht Freude.

Für Andreas Schorn, WOL-Initiator bei BMW, ist das die wichtigste Veränderung, dass aus diesen neuen Kontakten und Beziehungen am Arbeitsplatz über Fach- und Abteilungsgrenzen hinweg – sichtbar im Enterprise Social Network – tatsächlich schneller neue Ideen geboren werden. So kann neues Wissen arbeiten. Es nützt nichts, wenn Wissen irgendwo in einer Datenbank festgeschrieben wird und schlummert, sondern es wird erst produktiv als Information, im Austausch, wenn es bei einer Aufgabe weiterhilft. Aus seiner Sicht stellt WOL die kulturelle Basis für ein agiles Unternehmen her.

Im Teil II folgt ein Interview mit John Stepper, dem Autor von Working Out Loud. For a Better Career and Life. Wir sprechen u. a. darüber, wie WOL von kleineren und mittleren Unternehmen genutzt wird, woran WOL Circle scheitern und wie man am besten selbst anfangen kann.