Wie bitte? Testen Sie Ihren digitalen Wortschatz. Teil 3

Die kurze Formel Fail-Fast gehört in den Kontext des Lean-Management-Konzepts für Start-ups und ist ein verbreitetes Schlagwort der Digitalisierung.

Vor allem im Silicon Valley wird die Methode intensiv praktiziert: Produktideen schnell testen, im Markt einführen, Feedback sammeln und auswerten und mit den Erkenntnissen die Idee weiterverfolgen, verändern oder fallenlassen. Denn: Wer schnell viele smarte Fehler macht und daraus lernt, erhält im Ergebnis wertvolle innovative Ideen. Das ist der Impuls für den Ansatz: schnell scheitern oder Fail-Fast. Er setzt voraus, dass es im Unternehmen erlaubt ist, Fehler zu machen – dass Scheitern als Chance begriffen wird. In traditionellen Unternehmen werden Fehler eher vertuscht und vermieden. Da kommt das neue Produkt erst auf die Welt, wenn das Produkt langwierig, teuer und bis ins letzte Detail fertigentwickelt wurde.

Start-ups haben nicht die Zeit und nicht das Kapital, um so im Markt zu agieren. Sie wollen schnellstmöglich einen Prototyp in den Markt bringen, von Kunden testen lassen und weiterentwickeln, verbessern oder eben verwerfen und mit einer neuen Idee wieder von vorn anfangen. Kritische Stimme meinen, der Ansatz sei eine Aufforderung zum häufigen Scheitern. Aber Verfechter des agilen Arbeitens halten das für eine veraltete Sicht und sehen darin einen Beweis von Ahnungslosigkeit. Sie betonen, dass es etwa bei der agilen Softwareentwicklung darum ginge, aus Fehlern schnell zu lernen, um bessere Lösungen zu finden, kurz „fail fast, learn fast.“ Oder „fail fast, innovate faster.“

Dieser Ansatz kommt wie Fail-Fast aus der Softwareentwicklung und ist auch als Scrum Poker bekannt. Er findet aber immer mehr Einsatzgebiete überall da, wo Teams in Projekten agil arbeiten.

Mit dieser Spieltechnik sollen alle Mitglieder im Team unvoreingenommen schätzen, wie kompliziert es ist oder wie lange es dauern wird, anstehende Aufgaben zu lösen. Im Ergebnis soll das Team sich auf eine gemeinsame Aufwandsschätzung für den Projektplan einigen und dafür die Verantwortung übernehmen. Damit jeder eine Schätzung abgibt und es keine Gefälligkeitsschätzungen gibt, wo einer eine Einschätzung vorgibt und andere sich dem anschließen, wird hier wirklich gespielt. Jedes Teammitglied bekommt einen Stapel Karten in die Hand mit verschiedenen Zahlen drauf. Der Moderator erklärt die Aufgabe, stellt das Briefing vor und fragt das Team, wie sie den Aufwand einschätzen. Dazu legt jeder verdeckt die Karte seiner Wahl auf den Tisch. Erst wenn alle abgestimmt haben, wird aufgedeckt. Weichen die Einschätzungen stark voneinander ab, begründen die beiden Schätzer mit der höchsten und der niedrigsten Zahl ihre Entscheidung zuerst, dann auch alle anderen Teammitglieder. Nach dem kurzen Austausch wird erneut verdeckt abgestimmt.

Auf diese Weise kommt das Team ins Gespräch über die Aufgabe, gewinnen alle ein besseres Verständnis der Aufgabe und werden verantwortlich in den Prozess eingebunden. Sogar die, die sonst in der offenen Teamdiskussion eher still sind und durch Zurückhaltung auffallen. Das spielerische Moment der Abstimmung soll ausufernde Diskussionen vermeiden und zu realistischeren Einschätzungen des Aufwands führen als die herkömmliche Art, allein vor einem Projektplan zu sitzen und seine Angaben zu machen. Aber wie es mit Prognosen ist, auch das Ergebnis so einer Abstimmung kann im Ergebnis falsch sein. Zur Korrektur wird dann eine neue Runde Planning Poker gespielt. Das Spiel geht natürlich auch online über Apps. Projektmanagementtools wie Trello etwa haben es schon integriert.

Das ist noch ein Begriff aus dem Ideen- und Innovationslabor digitaler Unternehmen. Im Jahr 2000 veröffentlichten die Wirtschaftswissenschaftler C. K. Prahalad und Venkat Ramaswamy in der Harvard Business Review einen Artikel, der den Begriff „Co-creation“ definiert und seitdem populär gemacht hat. Sie stellten fest, dass Kunden zunehmend weniger akzeptieren, wenn sie nur Ja oder Nein zu einem Produkt sagen könnten.

Sie wollen mit kritischen Anmerkungen zum Produkt gehört werden und sogar Ideen einbringen. Dieses Phänomen der Digitalisierung zeigte sich damals zuerst in der Start-up-Welt, z. B. bei Napster und Netflix, so die Autoren. Inzwischen ist die Definition von Co-creation größer geworden. Heute versteht man darunter die Zusammenarbeit von Unternehmen mit verschiedenen Partnern: mit Kunden, mit Interessengruppen, sogar mit Wettbewerbern, um gemeinsam Produkte und Services, Ideen und Methoden zu entwickeln, von denen alle Beteiligten etwas haben. Firmen wie die spanische Modekette Zara, das englische Modehaus Burberry und die Kaffeeröster Tchibo arbeiten erfolgreich mit Kunden zusammen, um schnell neue Produkte, Varianten und Services zu entwickeln oder zu verändern, die den Kunden gefallen und dem Unternehmen neue Umsätze bescheren.

Das beginnt schon, wenn Verkäufer Kundenwünsche, die sie nicht erfüllen konnten, ins Unternehmen zurückmelden, wenn Kommentare und Wünsche in Social-Media-Kanälen sorgfältig ausgewertet und gesammelt werden oder eine eigene Plattform dafür aufgebaut wird, in der sich User treffen und über Ideen austauschen, Ideen testen oder in Workshops gemeinsam erarbeiten. Dieser Austausch bringt allen Mehrwert, verbessert die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Auch das ist ein starkes Argument dafür, auf diese offene, transparente Art der Produktentwicklung zu setzen.