Vom Boss zum Coach – innovative Anreize für Mitarbeiter sorgen für nachhaltige Beschäftigung

Die Aufgaben von CEOs sind komplexer geworden. Zu den klassischen Führungsaufgaben sind neue Herausforderungen dazugekommen und aus einem klassischen „Command & Control“ ist ein „Coach & Connect“ geworden. Wer es gewohnt war, Anweisungen zu geben und auf Ergebnisse zu warten, bindet heute schon früh seine Mitarbeiter ein und gibt ihnen von Beginn an Entscheidungsmacht. Der Begriff „Unternehmenskultur“ stand für eine Arbeitsweise, bei der man sich dem Unternehmen unterzuordnen hatte. Heutzutage erkennen Führungskräfte, dass Unterschiede bereichernd sind und den Unternehmenserfolg auf eine breitere Basis stellen. Auch hat die Mitarbeiterzufriedenheit einen großen Anteil am langfristigen Erfolg einer Firma. Die britische Vereinigung für Personalmanagement „Investors in People“ hat in einer Umfrage herausgefunden, dass im Jahr 2017 in Großbritannien 59 % der Angestellten über einen Arbeitgeberwechsel nachdachten, was eine Erhöhung von 10 % gegenüber 2016 darstellt. Wie gehen Unternehmensleitungen in Europa mit solchen Trends um?

Wir wählen unseren CEO selbst!

Bei der Schweizer IT-Firma Umantis wählen die 150 Mitarbeiter ihren Vorstandsvorsitzenden selbst, nun schon seit fünf Jahren. Damals wollte sich der Vorstandsvorsitzende aus dem täglichen Geschäft zurückziehen und kam auf die Idee, dass sein Nachfolger gewählt werden könnte. Er schlug Marc Stoffel vor, der schon seit einigen Jahren im Unternehmen arbeitete und den die Mitarbeiter mit 95 % Zustimmung zum neuen Vorstandsvorsitzenden wählten. Seither wurde er viermal wiedergewählt. Die Wahl der gesamten Führungsriege steht alljährlich neu an. Das funktioniert bis heute so: Jeder kann sich selbst oder einen Kollegen nominieren. Man verfasst seine eigene Stellenbeschreibung, und diese kann von allen Mitarbeitern eingesehen werden. Per Häkchen auf einem Wahlzettel mit sechs Optionen wird gewählt: „Ja, mit voller Zustimmung“, „Ja“, „Ja, mit Bedenken“, „Extern rekrutieren“, „Wir brauchen diese Position nicht“, „Enthaltung“. Dabei müssen mindestens zwei Drittel der gesamten Belegschaft für die Kandidatin bzw. den Kandidaten stimmen, ebenso mindestens zwei Drittel des Teams, das sie/er leiten soll. Stoffel kommentiert: „Die Zweiklassengesellschaft zwischen Mitarbeitern und Managern löst sich allmählich auf.“

Die Mitarbeiter von Umantis haben sich sogar eine Verfassung gegeben

In dieser Verfassung klären sie einige wichtige Managementfragen wie „In welchen Fällen hat der Chef das letzte Wort?“, „Wann wird im Konsens entschieden, wann nach dem Mehrheitsprinzip?“, „Was passiert, wenn ein Team noch innerhalb der Wahlperiode merkt, dass es mit dem Chef unzufrieden ist?“, „Was soll aus Kollegen werden, die nicht die erhoffte Leistung bringen?“. Das Ergebnis der ausführlichen Diskussionen war ein 16-seitiges Dokument, die Verfassung. Und wenn Änderungen an der Verfassung vorgenommen werden sollen? Ja, dann stimmen die Mitarbeiter von Umantis ab.

Statt Macht von oben Verantwortung von unten

Der Ingenieur Torsten Osthus, Gründer und Geschäftsführer der international agierenden Osthus GmbH (Geschäftsfeld: Analysesoftware und Datenmanagement), hält sich in seinem Unternehmen konsequent an dieses einfache und doch anspruchsvolle Prinzip. Er sagt: „Mitarbeiter handeln erst dann wirklich eigenverantwortlich, wenn der Chef ihnen nicht mehr im Weg steht.“ Aber der Wandel hin zur neuen Verantwortungsstruktur kann schnell zu überforderten Mitarbeitern und nachlassender Leistung des Unternehmens führen. Das wiederum verärgert die Führungskräfte. Diese sind allerdings meist selbst die Wurzel des Übels: Wer nicht wirklich loslässt, kann auch nicht darauf hoffen, dass die Angestellten ungehemmt ihre neue Entscheidungsfreiheit wahrnehmen.

Nach Torsten Osthus funktioniert Wirtschaft in Zukunft wie Evolution

Osthus erläutert: „Business wird wie ein lebender Organismus sein, in dem alle Zellen zusammenspielen, um gemeinsam einen Nutzen zu erzeugen.“ Dieser Überzeugung folgend wurden in seiner Firma aus Abteilungen Räume, die von den Mitarbeitern gestaltet werden. Osthus: „Menschen und Bereiche arbeiten nicht gegeneinander, sondern gemeinsam an der Wertschöpfung. Alles, was keinen Nutzen liefert, wird aufgelöst.“ Die unternehmensinterne Akademie gibt dabei den Mitarbeitern Raum, sich und ihre Talente zu entwickeln und diese für das Unternehmen nutzbar zu machen. Torsten Osthus hat sich inzwischen aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und ein Buch zum Managementwechsel in seinem Unternehmen verfasst: „Chefsache Empowerment“ (siehe Buchtipps).

Innovative Anreize für Mitarbeiter sorgen für nachhaltige Beschäftigung

Dezentral aufgebaute Firmen müssen besonders in die Selbstorganisation und das Verantwortungsbewusstsein jedes Einzelnen vertrauen, und sie tun gut daran, weitere Anreize zu schaffen. Was der Technologie-Spezialist Hotjar aus Malta seinen 50 Mitarbeitern bietet, die, verteilt auf 16 Länder, alle von zuhause aus arbeiten, erscheint sehr großzügig: Für die Einrichtung des Home Office bekommt jeder Mitarbeiter 4000 Euro, für den Urlaub alljährlich 2000 Euro extra, Fitbit-Fitness-Armbänder und Kindle-E-Books gibt’s gratis, und alle treffen sich zweimal jährlich zur gemeinsamen Erholung. CEO David Darmanin kommentiert die Ausschüttung so: „Wir wollen ein Team aufbauen, in dem jeder gern mitarbeitet. Wir sind ja ziemlich klein und stellen nur langsam neue Leute ein – nur dann, wenn das Arbeitsaufkommen es auch erfordert. Haben wir jemanden gefunden, der wirklich gut zu uns passt, investieren wir in diesen neuen Mitarbeiter massiv, weil wir sehen, dass es sich auch für die Firma auszahlt. Unsere Fluktuationsrate ist sehr gering.“

Nicht nur Start-ups, Tekkie- und Beraterfirmen zeigen sich offen für neue Managementstrukturen. Vielmehr zieht sich der Trend quer durch alle Branchen.

Der brasilianische Maschinenbauer Semco hat keine festen Geschäftsführer mehr. Hier gibt es keine definierte Stellenbeschreibung und keine etablierten Positionen. Die Mitarbeiter übernehmen in kleinen, unabhängigen Teams komplette Produktionsprozesse.

Buurtzorg (zu Deutsch: Nachbarschaftsbetreuung), der größte Anbieter mobiler Haushaltspflege in den Niederlanden, funktioniert komplett ohne Managementebene. Aktuell versorgen rund 10 000 Pflegende in über 900 Teams um die 70 000 Patientinnen und Patienten zuhause, immer möglichst in ihrer eigenen Nachbarschaft. Das funktioniert besonders deshalb gut, weil auch die Betreuer betreut werden, von zwei Teams im Hintergrund: Das eine Team übernimmt die komplette bürokratische Arbeit, das andere berät und unterstützt die Pflegerinnen und Pfleger. Über eine App haben sie Zugriff auf die Krankenakte der Patienten und tragen in diese nur noch ihre Ankunfts- und Abfahrtszeiten ein. Der Effekt: Bei einem derzeitigen Umsatz von ungefähr 300 Millionen Euro jährlich haben sich die Kosten pro Patient fast halbiert, die Zufriedenheit der Angestellten hat sich verdoppelt und laut Umfrage unter den Patientinnen und Patienten ist deren Zufriedenheit ebenso deutlich gestiegen. Das Unternehmen expandiert nun auch in andere Länder.

Die Zukunft der Arbeit ist kooperativ und partizipativ

Das bewirkt keinen Autoritätsverlust, sondern stärkt natürliche Autorität. Vorgesetzte, die für ihr Team da sind, ohne im Weg zu stehen, werden immer geachtet und als kompetente Berater geschätzt werden. Selbstverständlich wird es auch im Unternehmen der Zukunft die beherzte Entscheidung des Geschäftsführers geben müssen. Wer intelligent zu führen gelernt hat, wird diese Aufgabe auch in Zukunft souverän übernehmen. Führung lernt man eben nicht allein durch Seminare und Austausch mit Kollegen oder in sozialen Netzwerken. Man lernt es, wenn man bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, für sein eigenes Tun, sein Team, sein Unternehmen. Führen im besten Sinne lernt man eben durch führen.