Krisenmanagement: in der Krise agil agieren

Ein erfolgreiches Krisenmanagement umfasst die Analyse der Krisensituation sowie geeignete Ideen und Strategien zur Bewältigung der Krise. Außerdem geht es darum, schnell eine erste Maßnahme zur Hilfe zu entwickeln, einzuleiten und zu evaluieren, um dann weitere Aktionen sowie eine wirksame Krisenkommunikation durchzuführen.

Klingt umfassend und plausibel. Trotzdem stoßen selbst erfahrene Krisenmanagerinnen und Krisenmanager in Unternehmen angesichts der Coronapandemie und ihrer wirtschaftlichen Auswirkungen an ihre Grenzen.

Gigantische Herausforderung: Krisenmanagement in Unternehmen

Megakrisen hat der französische Krisenforscher Patrick Lagadec solche globalen Katastrophen genannt. Sie konfrontieren das herkömmliche Krisenmanagement mit ungeahnten Fragen und Problemen.

Eine besondere Herausforderung dabei ist, dass erwartete Szenarien und Strategien einerseits auf Erfahrungen beruhen, andererseits ein neuer ungeahnter Fall entsteht, in dem man bewährtes Wissen, das Management sowie die Bewältigung und geplante Krisenkommunikation über Bord werfen muss.

Viele betroffene kleine und mittlere Unternehmen fragen sich in der aktuellen Situation: Würde uns jetzt ein professionelles Krisenmanagement helfen? Patentrezepte kann es nicht geben. Zu viele verschiedene Nationen, Branchen, Organisationen und Unternehmen sind betroffen. Dennoch lassen sich mögliche Herangehensweisen im Krisenmanagement anhand von Fallbeispielen betrachten.

Beispiel Hurrikan Katrina: wenn Computermodelle scheitern

So wissen Krisenexperten heute, dass Verantwortliche vor allem dann kopflos reagieren, wenn vorab entwickelte Notfallszenarien nicht wie erwartet eintreten, sondern von unvorhergesehenen Ereignissen überholt werden. Das zeigt das Fallbeispiel des Hurrikans Katrina.

In New Orleans war man mit Computermodellen und Notfallplänen gut auf Katrina vorbereitet. Es gab durchdachte Evakuierungs- und Kommunikationspläne. Doch der Hurrikan hielt sich nicht an den erwarteten Fall, sondern spülte die Deiche weg, überflutete die gesamte Stadt und stellte alle Verantwortlichen wie auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor eine neue, total veränderte Situation.

Katastrophen und Megakrisen lassen sich also nicht wirklich mit Plan vermeiden. Stattdessen sollten Verantwortliche im Management sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter damit rechnen, möglicherweise heftig überrascht zu werden und dann in der Lage sein, im Unternehmen mithilfe von Krisenmanagement agil zu agieren.

Das 3K-Modell: Konflikt, Krise, Katastrophe

Eine genaue Definition von Krise oder Katastrophe ist schwierig. Im konkreten Fall macht es einen Unterschied, wie Verantwortliche und Führungskräfte im Management auf die Situation sowie auf die geplante Maßnahme blicken.

Schweizer Krisenberaterinnen und Krisenberater schlagen nach dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) eine Unterteilung in die drei K auf und definierten folgende Begriffe:

• Konflikt – als kleinste Form einer Krise
• Krise – als Steigerung davon
• Katastrophe – als den ultimativen Härtefall

Aus Sicht des Unternehmens ist zudem noch zu unterscheiden, ob ein Konflikt, eine Krise oder eine Katastrophe extern oder intern ausgelöst wird.

Infografik des 3K-Modells

Steigerung von Problemen und Belastungen: die Grundlagen des 3K-Modells nach dem Zürcher Ressourcen Modell

Krisen stören den Normalbetrieb, können aber auch zum Motor neuer Entwicklungen werden

Wichtig für das Verständnis von Krisen und die Erhaltung der Handlungsfähigkeit sind die sechs verschiedenen Phasen eines erweiterten Krisenverlaufs nach dem Zürcher Ressourcen Modell:

1. Vorbereitung für Krisenfälle
2. Entstehen und Auftreten einer Krise
3. Zustand von Verwirrung, Unruhe oder Erstarrung
4. Klarheit und Erkenntnis
5. Neuorientierung, Neustart, konstruktive Aktivität
6. Nachbereitung einer erlebten Krise

Das Modell weist darauf hin, dass sich jede Krise (2) trotz der Vorbereitung darauf (1) durch einen Zustand von Unruhe oder Erstarrung (3) auszeichnet.

Idealerweise folgt auf die Verwirrung (3) jedoch eine Phase der Klarheit und Erkenntnis (4), die wiederum eine Neuorientierung und konstruktive Aktivitäten nach sich zieht (5). Krisen stören also definitionsgemäß den Normalbetrieb, können aber auch zum Motor neuer Entwicklungen im Unternehmen werden – vor allem mithilfe einer professionellen Nachbereitung (6).

Erfolgreiches Krisenmanagement: die Integration allen Wissens und aller Maßnahmen in die eigene Haltung

Die Schweizer Krisenforscher Kristina Sommerauer und René Meier weisen darauf hin, dass Phase 1 und 6 – also die Vorbereitung auf Krisen und die Nachbereitung von Krisen – besonders wichtig für verantwortliche Führungskräfte im Management des Unternehmens sind.

Denn es sind vor allem diese beiden Phasen, die die bewusste und persönliche Entwicklung einer stärkenden Haltung gegenüber Konflikten, Krisen oder Katastrophen ermöglichen. Zudem sollte nicht vergessen werden, dass die Verarbeitungsprozesse von Krisen und Katastrophen sowie das Krisenmanagement immer auch Zeit brauchen.

Ziel einer professionellen Auseinandersetzung mit Krisen sollte sein, alles Wissen und alle persönlichen Erfahrungen in die eigene Haltung zu integrieren – und dann zeitnah eine Maßnahme zur Krisenbewältigung und zum Krisenmanagement zu starten, die eine Serie von angemessenen Aktionen und Aufgaben initiiert.

So kann es Verantwortlichen in KMUs nicht nur gelingen, persönlich krisenfester zu werden, sondern es besteht auch die Möglichkeit, die Rahmenbedingungen einer Krise, ihren Verlauf sowie die Gefahren und Chancen besser zu verstehen.