Gebt dem Nachwuchs das Kommando. Wie Alt und Jung im digitalen Unternehmen voneinander lernen (Teil I)

Wer die Idee zuerst hatte, ist nicht bekannt. Populär gemacht hat sie Jack Welch 1999, damals CEO von General Electric. In einem Interview berichtet er, dass er in London einen CEO getroffen habe, der ihm erzählte, er sei Mentee. Welch wunderte sich, wieso ist der gestandene Mann Mentee? Der Manager antwortete, wie kritisch Zeit in seinem Geschäft sei und dass er schnell wissen wolle, wie er das Internet für sich und das Unternehmen nutzen könne. Deshalb habe er sich einen jungen, smarten Mitarbeiter gesucht, der ihm erklärt, wie das Internet funktioniert. Welch war so begeistert von der Idee, dass er zurück bei GE binnen 48 Stunden alle Senior-Manager aufforderte, sich einen jungen, gescheiten Mentor in ihren Bereichen zu suchen, der sie fit macht für die Arbeit mit dem Internet. Dass er damit zugleich die strenge Hierarchie der Organisation aufbrach, fand er auch wertvoll.

Die Kompetenzen des Nachwuchses nutzen

Seitdem ist dieser Ansatz immer beliebter geworden. Die zwei stärksten Argumente für Reverse Mentoring als Weiterbildungsmaßnahme: Es ist einfach und es ist günstig. Denn es nutzt die Ressourcen, die sowieso im Unternehmen vorhanden sind. Die größte Hürde ist es, das konventionelle hierarchische Denken abzustellen. Manchem Chef fällt es schwer, sich von einem jungen Mitarbeiter erklären zu lassen, wie man Facebook, LinkedIn oder Twitter nutzt, Fragen zu stellen, zuzuhören. Andere machen sich Sorgen um die Vertraulichkeit der Informationen. Könnte der Junior die Wissenslücken öffentlich machen? Diese Unsicherheiten lassen sich im Vorfeld durch Vereinbarungen abbauen. Die Chance, dass sich die Organisation durch den Austausch der Generationen verändert, ist groß und wichtig für die Zukunft der Arbeit. Hier müssen vor allem die Mentees gut vorbereitet werden, damit der Junior-Mentor auch mit einer positiven Erfahrung aus dem Projekt herauskommt. Bei General Electric wird Reverse Mentoring bis heute eingesetzt. Auch Daimler hat im Rahmen des Projekts Leadership 2020 Reverse Mentoring eingeführt. Inzwischen haben schon 60 Tandems mit Führungskräften der oberen Ebenen weltweit (Deutschland, USA, China, Brasilien und Japan) zusammengearbeitet. Schwerpunkte des Austauschs sind – neben dem konkreten Umgang mit Apps, sozialen Netzwerken, digitalem Workplace, Blockchains und Artificial Intelligence – auch Themen wie neue Arbeitswelt, mobiles Arbeiten und Life Balance. In vielen Konzernen, in den verschiedensten Branchen ist Reverse Mentoring längst ein Mittel der Wahl: Henkel setzt es weltweit ein, auch Robert Bosch, Proctor & Gamble, Citicorp, Cisco, Lufthansa, Hewlett Packard, Ogilvy & Mather, Bank Austria, Deutsche Telekom, Credit Suisse und Axa.

Indikator: Ist der Chef online?

Das immer noch viel zu tun ist, um sich fit für die Zukunft der Arbeit zu machen, hat die britische Beratungsgesellschaft Freeformers im Sommer 2017 festgestellt. Sie untersuchte, wie viele CEOs aus den 100 Unternehmen des Financial Times Stock Exchange Index (FTSE) online aktiv sind. Das Ergebnis war recht überschaubar: Gerade einmal 14 hatten einen Twitter-Account unter eigenem Namen oder als CEO, der das Unternehmen repräsentiert. Allerdings war nur von sieben dieser Accounts im Jahr 2017 auch tatsächlich getwittert worden. Die Berater sehen das als Indiz, dass Vorstände wenig vertraut sind mit den neuen digitalen Tools, die jedoch als technische Möglichkeiten und Fragen zur Zukunft des Unternehmens relevant werden. Deshalb haben sie ein Angebot entwickelt, das Studenten aus ihrem Netzwerk mit CEOs im Reverse Mentoring zusammenbringt. Natürlich profitieren die Digital Natives genauso wie die Spitzenmanager von dem Austausch. Sie bauen ihr Netzwerk aus und bekommen neue Perspektiven auf das Unternehmen, auf die Arbeit, auf die Zukunft.

Ein Kick für die Organisation

Interessant daran ist eben nicht nur der persönliche Wissensvorsprung, die Lernkurve zum Umgang mit digitalen Tools, sondern tatsächlich auch der Effekt für die Organisation. Dass eine erfahrene Führungskraft sich von einem Youngster die digitale Welt erklären lässt, bringt mit sich, dass der Austausch weit darüber hinausgeht. Plötzlich hat die Unternehmensspitze Kontakt mit der Basis, mit dem Nachwuchs: der Zielgruppe von morgen. Mit diesem Fokus hat die BBC im Herbst ein Reverse-Mentoring-Projekt gestartet. Der Sender verliert sein junges Publikum. Selbst beim Jugendsender Radio 1, der 15- bis 29-jährige erreichen soll, ist das Durchschnittsalter der Zuhörer 33. „Die Idee kam aus einer Präsentation junger BBC-Mitarbeiter, die darauf hinwiesen, dass in den Redaktionen von TV und Radio der Anteil von Führungskräften unter 30 Jahren besonders niedrig ist“, berichtet James Purnell, der BBC-Direktor für Radio und Bildung. Der Anteil der Führungskräfte betrug 2016/2017 nur 0,1 %. Wenn man bedenke, dass die Gründer von Google, Facebook und Apple 30 Jahre oder jünger waren, mache das nachdenklich. Jetzt soll das gesamte Management-Team mit jungen Mentoren gekoppelt werden, um zu lernen und zu verstehen, wie die Jugend heute denkt, was sie mag, wie sie Medien nutzt. Damit möchte die BBC sich neu erfinden für die nächste Generation.

Im Teil II folgt ein Interview mit einem Reverse-Mentoring-Tandem bei Robert Bosch.

Gebt dem Nachwuchs das Kommando. Wie funktioniert Reverse Mentoring in der Praxis? (Teil II)