Geld fließt aus einem Glas

Die neue Arbeitswelt verändert alles, sogar den Lohnzettel: New Pay

New Work hat in vielen Unternehmen durch die Coronakrise an Bedeutung gewonnen. Unternehmen, die schon länger agil arbeiten und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Autonomie und Selbstführung ermöglichen, kommen jetzt an den Punkt, an dem sie auch über New Pay nachdenken müssen. Denn wenn sich die Arbeit ändert, muss sich das Vergütungssystem ebenfalls ändern. Aber wie?


Wer wissen will, was die Kollegin und der Kollege verdienen, muss danach fragen. Das Lohntransparenzgesetz gibt es seit zwei Jahren. Dennoch ist die Frage „Was verdienst du?“ selten zu hören. Dass das anders werden könnte, dazu trägt New Work bei.

Denn wo agil gearbeitet wird, wo Hierarchien abgebaut werden und die Selbstführung beginnt, da stellen Teams zunehmend die Frage: „Verdienst du das?“

Entscheidend für die Höhe des Gehalts im Vergütungssystem sind bis heute vor allem diese Kriterien des Industriezeitalters:

  • Qualifikation
  • Erfahrung
  • Funktion und Verantwortung
  • Betriebszugehörigkeit (manchmal)
  • Tarifverträge (manchmal)

Der Vertrieb profitiert schon lange von einer leistungsorientierten variablen Vergütung. Allerdings empfinden Kolleginnen und Kollegen in anderen Abteilungen der Organisation dieses Vergütungssystem manchmal als unfair. Denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb erhalten oft Prämien und Boni, als wären sie allein verantwortlich für den Erfolg.

Variable Vergütungssysteme neu denken

Mit New Work wächst das Bedürfnis nach Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Gehälter, nach einem neuen gerechten variablen Vergütungssystem. Variable Anreize wie zum Beispiel Boni und Provisionen, die im Vertrieb verbreitet sind, haben zu wenig Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Aber welche Variable verstärkt die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann?

In der Vergangenheit galt die einzelne Leistung als Maßstab für das Gehalt im Unternehmen. Heute braucht es viele verschiedene Kompetenzen im Team, um erfolgreich im Markt zu sein. Aber wer hat was zum Erfolg beigetragen? Wie verändert sich das von Projekt zu Projekt? Und ist Vergütung immer nur Geld oder gibt es andere Variablen und Anreize? Welche Form einer variablen Vergütung wünschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Beispiel? Was steigert die Motivation?

Variable Vergütung für New Work

Wir brauchen Geld für unsere Existenzsicherung, also wollen wir auch mit der Arbeit Geld verdienen. Das Konzept New Pay will mehr. Es beschreibt das Prinzip der variablen Vergütung. Dabei gilt die Prämisse, dass jedes Unternehmen und jeder Vertrieb sein Vergütungsmodell als Prozess und Praxis selbst entwickeln muss. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen es nur an, wenn sie mitbestimmt haben, wie es sein soll.

Der Berater Sven Franke, die Beraterin Nadine Nobile und die Journalistin Stefanie Hornung haben den Begriff New Pay geprägt. 2018 erschien ihr Buch mit dem Titel New Pay: Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle.

Ihr Ziel war es, die Vergütung von Arbeit agil zu machen. Für die Beraterinnen und Berater war ein neues Vergütungssystem der folgerichtige Schritt in Richtung agile Teams, autonomes Arbeiten und progressive Organisationen in Unternehmen.

Merkmale flexibler Vergütungsmodelle

Es gibt verschiedenste Konzepte für die variable Vergütung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Jedes Unternehmen muss sein eigenes Vergütungssystem entwickeln. Eines, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fair und motivierend finden, betonen Sven Franke, Nadine Nobile und Stefanie Hornung in ihrem Buch. Sie haben dazu zahlreiche Beispiele aus der Unternehmenspraxis gesammelt. Der Weg zu einem neuen Vergütungssystem beginnt mit der Definition: „Was verstehen wir unter fairer Vergütung?“

Die Antworten sind verschieden, aber dennoch gibt es einige Gemeinsamkeiten der neuen variablen Vergütungssysteme:

  • Es gibt keine einzelnen Mitarbeitergespräche mehr, sondern die Frage nach dem Gehalt wird als Gruppe und aus einer Gruppe heraus beantwortet.
  • Selbstverantwortung schließt die Suche nach Vergütungsgerechtigkeit ein.
  • Statt individuell mehr Gehalt zu fordern, wird gemeinsame Verantwortung übernommen und gelebt.
  • Gehaltsforderungen sind keine Machtfrage mehr zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

Mit einer variablen Vergütung haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Chance, weitere variable Einkommensanteile neben dem Gehalt zu nutzen. Wie viel Zeit habe ich für mich, meine privaten Projekte? Wie flexibel kann ich arbeiten? Was fördert mich und meine Lernbiografie? Kann ich meine Kompetenz auch für eine richtig gute Sache ehrenamtlich einsetzen?

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Drei von vielen Beispielen für Vergütungssysteme

  1. Bosch (globales Unternehmen): Verschiede Abteilungen suchen nach eigenen Wegen für neue Vergütungsmodelle. Im Vertrieb wurden die individuellen Boni abgeschafft. Stattdessen gibt es jetzt eine Erfolgsbeteiligung. Im Geschäftsbereich Power Tools haben einige Scrum-Teams in Europa und China ein eigenes Vergütungssystem entwickelt. Der Product Owner wird vom Team gewählt. Er spricht mit den einzelnen Teammitgliedern über die Erhöhung des Grundgehalts.

  2. Elobau (mittleres Unternehmen): Der Hersteller für Sensorik aus dem Allgäu reagierte auf schlechte Werte in der Mitarbeiterbefragung mit der Entwicklung einer fairen, variablen Vergütung. In dem Prozess wurde agiles, hierarchiefreies Arbeiten eingeführt. Ein Kernteam erarbeitete mehrheits- und konsensfähige Vorschläge. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einigten sich mit großer Zustimmung auf dieses Vergütungssystem, das auch für den Vertrieb gilt: Grundgehalt, ein FMK-Anteil (füreinander, miteinander und kundenzentriert), eine Prämie für Liefertreue und eine Jahreserfolgsprämie.
  3. Borisgloger Consulting (kleines Unternehmen): Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Frankfurter Managementberatung arbeiteten agil und waren zunehmend unzufrieden mit der konventionellen Vergütung. Eine Gruppe entwickelte ein eigenes Vergütungsmodell und gründete die Gehaltsgilde. Sie verteilt den jährlichen Etat für Gehaltserhöhungen und beurteilt einmal im Jahr die Leistung jedes Mitarbeitenden nach fünf Kriterien. Mit ihrer Matrix haben sie die Vergütungsgerechtigkeit und Transparenz erreicht, die sie zuvor vermissten.

Drei Etappen auf dem Weg zu New Pay

Wenn Teams ein neues Vergütungsmodell suchen, brauchen sie Ausdauer, Geduld und viel Vertrauen. Denn die Fragen, die damit verbunden sind, lösen oft lange Diskussionen aus. Es fällt nicht leicht, das alte Verständnis von leistungsorientierter Bezahlung hinter sich zu lassen und gemeinsam zu einer fairen Formel für Vergütung zu kommen. Das macht Vergütungsfragen auch immer zu Werte- und Kulturfragen im Unternehmen und Vertrieb.

Wer den Prozess beginnen will, sollte sich auf die drei Phasen in der Entwicklung eines eigenen variablen Vergütungsmodells einstellen:

  1. Vorbereiten: Was bedeutet uns Leistung und was heißt das für die Vergütung?
  2. Definieren: Wie können wir gemeinsam den Beitrag zum Unternehmenserfolg messen und evaluieren? Wer darf diese Entscheidung treffen?
  3. Lernen: Passt das Vergütungsmodell noch zu uns, unserem Arbeitsmodell und unseren Werten oder müssen wir unser New-Pay-Modell verändern?

Was verdiene ich und was verdienst du? Warum mehr oder weniger, warum fix und nicht variabel? Fair, transparent und nachvollziehbar –das ist New Pay. Gleich weiterlesen auf #jobwizards https://bit.ly/2BlxJkl

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